Das große Ganze ist stärker und gewichtiger als die Summe seiner Einzelteile

Die neue, große strategisch-inhaltliche Profilierungs- und Steuerungsherausforderung der NÖKU-Gruppe steht ganz klar im Fokus der Vision und Strategie der NÖKU-Gruppe 2025.

Während ein erheblicher Teil der strategischen Zielsetzungen 2015 vorrangig nach innen gewirkt hat, so werden die nunmehr angestrebten Zielsetzungen und Maßnahmen Schritt für Schritt für die Außenwelt ersichtlich und spürbar werden.

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1    Strategisch-inhaltliche Steuerung

Ein vertrauensvoller Umgang, eine offene Kommunikation und ein gut funktionierendes Zusammenspiel von künstlerischen und wissenschaftlichen Leiterinnen und Leitern, operativen und kaufmännischen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern in und zwischen den Betrieben sowie zwischen den Betrieben und der NÖKU-Holding wird intensiv gefördert. Die Betriebe unterstützen sich wechselseitig durch aktiven Know-how- und Erfahrungsaustausch. Gemeinsamkeiten, Gegensätze und allfällige Probleme werden regelmäßig zum Thema gemacht, und somit können in einem offenen Klima Synergien identifiziert und schließlich genützt werden.

Aufgrund der breiten inhaltlichen Streuung innerhalb der NÖKU-Gruppe reichen ein generalistisches Wissen und Verständnis der Holdingleitung zur differenzierten inhaltlichen Steuerung der NÖKU-Gruppe und ihrer einzelnen künstlerischen bzw. wissenschaftlichen Institutionen nicht mehr aus. Daher kann in die Aufbau- und Ablaufstruktur neben der konsequenten Involvierung der künstlerischen und wissenschaftlichen Leiterinnen und Leiter der NÖKU-Gruppe bei allen strategisch-inhaltlichen Entscheidungen auch (bedarfsorientiert und anlassbezogen) externe Kompetenz miteinbezogen werden.

Die künstlerischen bzw. wissenschaftlichen Leiterinnen und Leiter der NÖKU-Gruppe sollen sich ebenfalls in einer Vernetzungsplattform regelmäßig austauschen mit dem Ziel, nicht nur eine inhaltliche Information oder terminliche Abstimmung (im Sinne einer reinen Abgrenzung) zu erzielen, sondern auch um mit anderen künstlerischen und wissenschaftlichen Institutionen der NÖKU-Gruppe engere inhaltliche Kooperationen (mit einem deutlich erkennbaren inhaltlichen Mehrwert, v.a. auch aus Sicht des Publikums) zu begründen und so schrittweise neue, klar identifizierbare und kommunizierbare Kunstfelder oder Kunst- bzw. Wissenschaftscluster zu etablieren.

In einem ersten Schritt soll auf Initiative und unter der Leitung der NÖKU-Holding eine Vernetzungsplattform bestehend aus allen künstlerischen und wissenschaftlichen Leiterinnen und Leitern sowie Kuratorinnen und Kuratoren einberufen, institutionalisiert und mit Leben erfüllt werden, um in einem nächsten Schritt zu entscheiden, in welchen Konstellationen sich welche Leiterinnen und Leiter in welchen periodischen Abständen zu welchen Themen treffen, austauschen und miteinander kooperieren.

Bei der Planung von Kooperationen sollte gleichermaßen auf die strategisch-langfristige Perspektive geachtet werden wie auch auf die Möglichkeit, zeitaktuell auf relevante Entwicklungen reagieren zu können.

Es wird klar anerkannt, dass substanzielle und nachhaltige Kooperationen einen deutlich erhöhten Kommunikations- und Koordinationsaufwand für die beteiligten NÖKU-Betriebe bedeuten und daher jeweils eine bewusste Ressourcenzuteilung (sowohl finanziell als auch personell) zu erfolgen hat. Aus diesem Grund ist auch die Anzahl an Kooperationen überschaubar bzw. handhabbar zu halten und daher klar nach Prioritäten vorzugehen.

Es wird jedoch unterstrichen, dass externe strategisch-inhaltliche Kooperationen mindestens ebenso wichtig sind wie die internen.

Es herrscht die klare Überzeugung, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter der NÖKU-Gruppe einen Impuls für eine strategisch-inhaltliche Weiterentwicklung geben kann und daher die Offenheit gegeben sein muss, solche Ideen aufzugreifen und ernsthaft zu prüfen. In einer Vorprojektphase wird die Idee von einem von der NÖKU-Holding einzusetzenden Koordinator bzw. von einer Koordinatorin auf ihre inhaltliche Relevanz, kritische Erfolgsfaktoren und die konkrete Umsetzbarkeit (bis hin zur Finanzierbarkeit) geprüft. Hier bekennt sich die NÖKU-Gruppe zu einer transparenten Kultur der kritischen Hinterfragung und wenn nötig auch der Ablehnung, sodass nur die besten Ideen zur Umsetzung gelangen. Hat eine Idee diese Vorprüfung bestanden, so wird eine Projektgruppe unter Einbeziehung zumindest aller betroffenen künstlerischen und wissenschaftlichen Leiterinnen und Leiter, operativen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer, des Koordinators bzw. der Koordinatorin und/oder eines anderen NÖKU-Holding-Vertreters definiert. In einem nächsten Schritt einigt sich diese Projektgruppe auf die Ziele des Projektes sowie auf seine Qualitätskriterien sowie den inhaltlichen Anspruch.

Sollte aus Sicht der Projektgruppe und/oder der NÖKU-Holding externe Expertise für die Projektentwicklung und -evaluierung benötigt werden, wird tunlichst eine einvernehmliche und einstimmige Bestellung dieser externen Beratung angestrebt.

Das Land Niederösterreich wird im Rahmen der regelmäßigen Abstimmungsgespräche aktiv und zeitgerecht in den strategisch-inhaltlichen Steuerungsprozess miteingebunden.

Themen, die bei der strategisch-inhaltlichen Steuerung zukünftig immer als integraler Bestandteil mitgedacht werden müssen, sind:

Audience Development, aktiver Verkauf und Customer Relationship Management (kurz CRM)

• Ein nachhaltiges und innovatives Audience Development erschließt neue Publikumsschichten (insbesondere Angebote für Kinder, Jugendliche und junge Menschen zwecks frühzeitiger und prägender Sozialisierung mit Kunst- und Wissenschaftsthemen) über zielgruppenrelevante Themen, Kommunikationsinhalte und -medien sowie eine weitgehend barrierefreie Preisgestaltung. Mittels konsequenter und umfassender Serviceleistungen und/oder inhaltlich getriebener Kooperationen wird das bestehende und neu gewonnene Publikum langfristig an die künstlerischen und wissenschaftlichen Angebote gebunden.

• Der aktive Verkauf wird gezielt forciert und erschließt ebenfalls neue Publikumsschichten und Umsätze.
• Eine konsequente Erhebung, Analyse und Nutzung von Kundendaten im Sinne eines professionellen CRM (Customer Relationship Management) wird etabliert, ebenso auch die Erforschung der „Nicht-Besucher“.
• Besucherinnen und Besucher werden möglichst gezielt und entsprechend ihren inhaltlichen Präferenzen/Bedürfnissen in adäquater Form angesprochen und mit zeitgemäßen Vermittlungsformen/-angeboten aktiviert bzw. gebunden.
• Laufende, einfache Besucherfeedback-Möglichkeiten werden geschaffen und die Durchführung von qualitativen Kundenbefragungen in periodischen Abständen zusätzlich sichergestellt.
• Preispotenziale werden ausgeschöpft (Dynamic Pricing, Yield Management, Frühbucher belohnen).
• In Kooperation mit dem Tourismus wird nachhaltig an der Stärkung bzw. Verankerung der künstlerischen und wissenschaftlichen Angebote der NÖKU-Gruppe gearbeitet (auf Ebene der Österreich Werbung, der Niederösterreich Werbung und der Destinationen).

Kunst-, Kultur- und Wissenschaftsvermittlung (nachstehend kurz Kulturvermittlung genannt)

• Alle künstlerischen und wissenschaftlichen Projekte beinhalten implizit oder explizit Kulturvermittlungsangebote, die bereits im Prozess der Programmierung und Produktion als integraler Bestandteil mitgedacht werden müssen.

• Das Konzept der Kulturvermittlung in der NÖKU-Gruppe wird in folgenden Dimensionen neu definiert bzw. weiterentwickelt:
• Gemeinsame Kulturvermittlungsziele und -standards werden definiert. Ziel muss es insbesondere sein, die Kulturvermittlung nicht nur auf einer intellektuellen, sondern auch auf einer emotionalen Ebene zu verankern.
• Die Interessen und Bedürfnisse der Besucherinnen und Besucher werden verstärkt in den Vordergrund gerückt.
• Ausreichende Personal- und Budgetressourcen werden von jedem NÖKU-Betrieb zur Verfügung gestellt, und die Kulturvermittlung erfährt eine klare organisatorische Einbettung in jeden NÖKU-Betrieb (inkl. Budget- und Entscheidungsverantwortung).
• Forcieren der Interkulturalität und von Integrationsmaßnahmen sowie die grundsätzliche Erweiterung der anzusprechenden Zielgruppen (d.h. neben Kindergärten und Schulklassen z.B. Lehrlinge, Menschen mit Behinderung, Migrantinnen und Migranten etc.).
• Aktive Nutzung des Artist in Residence Programmes AIR für die Kulturvermittlung
• Die NÖKU-Gruppe wirkt derart auf den Bildungsdiskurs ein, dass Kunst, Kultur und Wissenschaft und deren qualitätsvolle Vermittlung möglichst ein fixer Platz in den Lehrplänen von Schulen, Universitäten, Fachhochschulen und anderen Bildungseinrichtungen eingeräumt wird. (siehe … + Verlinkung www.kulturvermittlungnet)

2    Wirtschaftliche Steuerung und Richtlinienkompetenz

• Verbesserung des Controlling-Tools durch die Beschaffung des neuen ERP (Enterprise Ressource Planning)-Systems und somit des Berichtswesens sowohl für Kostenstellenverantwortliche als auch die operativen Geschäftsführerinnen und Geschäftsführer und für das Konzerncontrolling als Basis für steuerungsrelevante Entscheidungen

• Einführung sowie praxisnahe Weiterentwicklung des Risikomanagements und IKS (d.h. Internes Kontrollsystem mit klarer Nennung von Verantwortlichen und von Kontrollpunkten)

3    Dienstleistungsfunktion

Es ist dringend abzuklären, ob und welche Dienstleistungen die NÖKU-Holding ihren Betrieben zukünftig optimal (Benchmark ist der freie Markt) mit welchen Service-Levels, mit welcher definierten und messbaren Service-Qualität und mit welchem finanziellen Aufwand bzw. Preis anbieten kann und soll bzw. welche Services extern vom Markt zugekauft werden. Hier ist auch eine Schärfung der Begrifflichkeiten (z.B. Abgrenzung Dienstleistungen versus Richtlinien) zur klaren Kommunizierbarkeit und Verständlichkeit vorzunehmen. Schließlich sind für die Services der NÖKU-Holding ausreichende und qualifizierte (Personal-)Ressourcen zu widmen. Neue Aufgaben, Services und Geschäftsfelder dürfen erst dann in Angriff genommen werden, wenn die oben genannten Ziele erreicht bzw. die vereinbarten Services einwandfrei umgesetzt sind: D.h. zum Beispiel die Homepages der NÖKU-Gruppe in Wire-Frame-Technologie und die Online-Shops entsprechen dem Stand der Technik und funktionieren einwandfrei.

Mögliche bzw. allenfalls notwendige neue Services der NÖKU-Holding könnten folgende Themen betreffen:

• Facility Management
• Zentrale Kartenbüros der NÖKU-Gruppe unter dem Arbeitstitel „Niederösterreich Kulturkarten – NKK“ (in St. Pölten, Wien und eventuell Krems), wo möglichst alle Veranstaltungstickets der NÖKU-Gruppe vertrieben werden sollen.

Weiters definiert und koordiniert die NÖKU-Holding Ansprechpersonen und Kompetenzträgerinnen und -träger innerhalb der NÖKU-Gruppe, um Know-how-Aufbau und -Weitergabe an Kolleginnen und Kollegen im Sinne eines effizienten Wissensmanagements z.B. in folgenden Bereichen sicherzustellen:

• Personalmanagement
• Arbeitsrecht
• Einkommensteuer für beschränkt Steuerpflichtige
• Haus- und/oder Veranstaltungstechnik
• Tourismus
• Kunstvermittlung etc.

4    Arbeitswelt NÖKU-Gruppe

Die NÖKU-Gruppe hat als Dienstgeberin und im Sinne eines Employer Brandings das Ziel, für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter folgende Ansprüche auf der Höhe der Zeit zu erfüllen:

• Bereitstellung von Tools (z.B. Rexx-Software) und Know-how-Unterstützung seitens der NÖKU-Holding zur Professionalisierung der Recruiting-Prozesse in der NÖKU-Gruppe
• Optimale Forderung und Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch konsequente Personalentwicklung und Qualifizierung (insbesondere auch die Entwicklung und Förderung von Nachwuchsführungskräften im Sinne einer gezielten und konsequenten Talenteförderung inkl. Mentoring- und Coaching-Angeboten)
• Breite Partizipationsmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an der strategisch-inhaltlichen Steuerung und an Innovationsprozessen (jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter kann bzw. soll ihre/seine Ideen einbringen und muss auch gehört werden) schaffen verstärktes Involvement in und Empathie für die inhaltliche Sache sowie eine emotionale Bindung ans Unternehmen.
• Klare, transparente und einschätzbare Karriere-, Aufstiegs- und/oder Entwicklungsmöglichkeiten sowie Job-Rotation innerhalb der NÖKU-Gruppe
• Schrittweise Attraktivierung der Vergütungsangebote
• Kollegiales, wertschätzendes und offenes Arbeits- und Kommunikationsklima gemäß dem bestehenden Leitbild für Führung und Zusammenarbeit
• Hohe Arbeits- und Lebensqualität einerseits durch sinnstiftende Arbeit (fordernde, aber nicht überfordernde Aufgaben und Ziele) und andererseits durch flexible Arbeitszeitmodelle (Abgrenzung Arbeits- und Privatleben, lebensphasenorientierte Arbeitszeitmodelle wie z.B. Altersteilzeit), Eingehen auf individuelle Wünsche bei der Dienstplanerstellung sofern betrieblich bzw. gemäß Gesetzeslage möglich und vertretbar
• Die Vereinbarkeit von Beruf und Familie ist ein besonderes Anliegen (z.B. maßgeschneiderte Elternteilzeitvereinbarungen, flexiblere Arbeitszeiten etc.).
• Gelebte interkulturelle Teams sind ein anzustrebendes Ziel.
• Möglichst optimale Gestaltung der Arbeitsplätze (in ergonomischer, arbeitsmedizinischer, kommunikations- und IT-Hinsicht) und des Arbeitsambientes (Lichtsituation, Raumakustik, Raumklima, Bürobelegung, kommunikationsfördernde Raumgestaltung, Sozialräume etc.)
• Ehrenamtlichkeit, Volontariat bzw. Praktikum: stärkere aktive Involvierung und Partizipation von jungen Menschen (Schülerinnen und Schüler sowie Studierende) vor allem zwecks Berufseinstiegsmöglichkeiten bzw. beruflicher Orientierung, aber auch von anderen Altersgruppen und sozialen Milieus wie z.B. Seniorinnen und Senioren in die bzw. an den Kulturbetrieben und/oder den ihnen nahestehenden Freundes- und Fördervereinen
• Verbesserung des Wissensmanagements (z.B. Vertretungsregeln, Übergabe bei Ausscheiden, Einschulungen bei Einstieg, Wissenstransfer etc.)

(siehe Arbeitswelt)