1    Das große Ganze – die inhaltliche Stärke der NÖKU-Gruppe

Die bis 2015 durchlaufene Entwicklungsphase der NÖKU-Gruppe bestand einerseits im Aufbau einer zeitgemäßen, transparenten und effizienten Kulturmanagement-Struktur in Form eines Konzerns und andererseits in der Etablierung starker Institutionen und Marken in der niederösterreichischen bzw. österreichischen Kulturlandschaft. In diesen 15 Jahren konnten in Abstimmung mit dem Land Niederösterreich viele und gewichtige kulturpolitische Ziele in und ausgehend von Niederösterreich erreicht werden.

In einer nächsten Phase soll der NÖKU-Konzern, bestehend aus NÖKU-Holding und den Tochterbetrieben, in eine starke und lebendige Gemeinschaft transformiert werden – eine lebendige Gemeinschaft, die nicht nur am „Reißbrett“ besteht, sondern aktiv gelebt wird. Diese neue NÖKU-Gruppe bildet einerseits ein stabiles und fruchtbares Fundament, das Sicherheit, Schutz und eine gute Basis zur Profilierung der einzelnen Institutionen und Marken bietet. Andererseits fördert sie weitaus stärker als bisher Austausch, Vernetzung und Kooperation innerhalb der NÖKU-Gruppe.

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Die Rolle der NÖKU-Holding wird daher neben der weiterhin bestehend bleibenden sogenannten Richtlinienfunktion im Bereich der wirtschaftlichen Steuerung der Gruppe um eine wichtige, v.a. inhaltlich orientierte Facette erweitert, um die strategisch-inhaltliche Steuerung gewährleisten zu können.

Die breite Streuung der künstlerischen, kulturellen und wissenschaftlichen Inhalte der NÖKU-Gruppe wird als Stärke betont und genutzt. Die NÖKU-Gruppe definiert sich daher primär über die einzelnen künstlerischen und wissenschaftlichen Institutionen sowie deren Heterogenität und Diversität.

Genau diese inhaltliche Heterogenität und Diversität der NÖKU-Gruppe wird in Zeiten sich ständig und rasch verändernder Rahmenbedingungen zu einem entscheidenden Wert. Anders als bisher wird durch eine verstärkte inner- und interbetriebliche Kommunikation und Zusammenarbeit die NÖKU-Gruppe als Gesamtheit der künstlerischen und wissenschaftlichen Angebote sichtbar und spürbar gemacht. Wir sehen uns durch eine gemeinsame Haltung bzw. durch gemeinsame Werte verbunden, die einerseits das Wir-Gefühl in der gesamten NÖKU-Gruppe stärken und die andererseits auch Schritt für Schritt (vorläufig ohne gesonderte bzw. gezielte Kommunikationsmaßnahmen) für die Außenwelt spür- und erlebbar werden.

So ist es das Ziel, dass diese lebendige Gemeinschaft schrittweise die Kulturlandschaft Niederösterreichs und darüber hinaus prägt, indem sie die Diversität, Heterogenität und die Kraft der Gruppe nutzt, um gemeinsam Neues und Bedeutsames hervorzubringen. Es wird dabei auf das gezielte Zusammenspiel der einzelnen Betriebe, Institutionen, Marken und/oder Genres gesetzt und eine neue Gestaltungskraft erweckt und spürbar gemacht, die alleine so nie möglich gewesen wäre – sowohl für ihre Mitglieder als auch für die Besucherinnen und Besucher.

Diesen Weg will man in den nächsten Jahren zielstrebig, aber inhaltlich behutsam gehen. Der Prozess der Gemeinschaftsbildung wirkt in dieser Phase vor allem nach innen und soll daher auch primär nach innen kommuniziert werden. Die NÖKU-Gruppe als Ganzes kommuniziert daher in diesem Entwicklungsschritt weiterhin nur sehr eingeschränkt nach außen, nämlich primär im Kreise der Kultur-Partner-Institutionen und der Kulturpolitik. Erst wenn aus der NÖKU-Gruppe tatsächlich eine lebendige Gemeinschaft geworden ist, steht die Entscheidung an, ob der Kommunikationsradius (z.B. in Richtung Endkundinnen und -kunden) erweitert werden soll.

Zusammenfassend ergibt sich aufgrund der Vision der NÖKU-Gruppe die Lebendigkeit als Kern ihrer Positionierung.

Diese Lebendigkeit ist einerseits eine klare Position nach innen, um schrittweise zur „lebendigen Gemeinschaft“ zu werden. Andererseits ist die Lebendigkeit eine behutsame, aber bestimmte Position nach außen, um schrittweise die Kulturlandschaft Niederösterreichs und darüber hinaus gesellschaftlich und kulturell noch intensiver zu beleben.

2    Aktionsradius

Überregionale und internationale inhaltliche Relevanz und regionale Verankerung sind kein Widerspruch, sondern bedingen einander. Aufgrund der historischen und geopolitischen Situation und Lage Niederösterreichs muss in größeren Zusammenhängen und über Grenzen hinweg gedacht werden: Ländergrenzen, Genregrenzen und Publikumsgrenzen. Dafür ist u.a. auch eine mehrsprachige Kommunikation und Präsentation der Inhalte zunehmend Voraussetzung.

Das Kunst- und Kulturangebot der NÖKU-Gruppe soll sich in einem Mitteleuropa-Kontext verstehen, formieren und präsentieren. Um diesen Prozess zu unterstützen, wird neben der notwendigen regionalen Verankerung bzw. Netzwerkbildung eine stärkere überregionale bzw. internationale Netzwerk-Bildung zwecks Erfahrungsaustausch, Benchmarking und Kooperationen bzw. Koproduktionen notwendig sein.

3    Strategisch-inhaltliche Steuerungsfunktion im Fokus

Die NÖKU-Holding wird sich über eine Service- und Beteiligungsverwaltungsfunktion hinaus sowohl zu einer strategisch-inhaltlich steuernden als auch in jenen Aspekten operativen Managementholding entwickeln, durch die sie ihren Betrieben Services für den täglichen Arbeitsablauf anbietet, die sich in ihrer Qualität und Professionalität am freien Markt orientieren. Die NÖKU-Holding ist aber auch insofern stark operativ tätig, als sie in der regelmäßigen Kommunikation mit ihren Tochterbetrieben unmittelbar an den laufenden Entwicklungen und Entscheidungen Anteil hat, ohne jedoch in alle operativen Entscheidungen der Töchter einzugreifen.

Gegenstand der strategisch-inhaltlichen Steuerungsfunktion kann sein:

• Einzelmarkenprofilierung
• Themen- und/oder projektbezogene Kooperation
• Kunstfeldstrategien (z.B. genrebezogen, ortsbezogen, sparten- und/oder orts-/grenzübergreifend, themenbezogen)
• Innovationsprojekte

Erneuerung bzw. Erweiterung des „künstlerisch-wissenschaftlichen Rahmenkonzeptes“ der NÖKU-Gruppe: Anstatt einer reinen Abgrenzung der künstlerischen und wissenschaftlichen Marken voneinander wird es in Zukunft einen ständigen, bewussten, grundsätzlich gemeinsamen inhaltlichen Gestaltungs- und Steuerungsprozess geben. Ziel dieses Prozesses ist es unter anderem, in enger strategischer Abstimmung mit dem Land Niederösterreich neue inhaltliche Kooperationen (nicht nur projektbezogen, sondern auch strategischer Natur), Formatentwicklungen, klare Kunstfelder (wie z.B. Ausstellungsbetriebe Krems oder Veranstaltungsbetriebe St. Pölten) und Kompetenzzentren (wie z.B. Archäologischer Park Carnuntum für römische Geschichte oder MAMUZ für Ur- und Frühgeschichte) zu identifizieren, zu etablieren und strukturiert zu bearbeiten. Die inhaltliche Steuerung muss anhand jeweils zu definierender Qualitätskriterien vorgenommen werden und sich einer ständigen Reflexion mit Blick auf nationale und internationale Referenzprojekte unterziehen. Ziel muss sein, dass sich jede künstlerische bzw. wissenschaftliche Marke ein Alleinstellungsmerkmal erarbeitet und schließlich selbst (z.B. als Trendsetter und Vorreiter) zur Referenz wird.

Es wird also bewusst vorab kein abstraktes Set an allgemeinen Qualitätskriterien für die strategisch-inhaltlichen Steuerungsprozesse der Zukunft definiert, sondern es wird je nach Steuerungsthema am Beginn des Prozesses Klarheit über die gemeinsamen qualitativen und quantitativen Ziele geschaffen.

Benchmarking (mit internen und externen Referenzprojekten) wird nachhaltig als Instrument für die strategisch-inhaltliche Weiterentwicklung und Steuerung genützt sowie auch für die Argumentation gegenüber den Subventionsgebern verwendet.

Folgende qualitativen Zielsetzungen müssen auf jeden Fall durchgehend Berücksichtigung finden:

• Eine grundsätzliche und allgemeine Zugänglichkeit der Kunst- und Wissenschaftsangebote der NÖKU-Betriebe muss gewährleistet sein, um der Entgrenzung der Kunst und Wissenschaft klar entgegenzuwirken. Ein maximal möglicher Abbau von Barrieren ist anzustreben.
• Soziale und gesellschaftliche bzw. gesellschaftspolitische Aspekte sind bei der Programmierung und im Veranstaltungsdesign in zweierlei Hinsicht zu berücksichtigen:
• Randgruppen, Minderheiten, Menschen mit Behinderung sowie Migrantinnen und Migranten etc. sollen aktiv und/oder passiv am Kulturleben teilhaben können (Barrierefreiheit im umfassenden Sinn).
• Der ausgeprägt soziale und kommunikative Aspekt eines Kunstbesuchs bzw. einer wissenschaftlichen Veranstaltung als Begegnungs- und Kommunikationsplattform zwischen Publikum, Künstlerinnen und Künstlern bzw. Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern sowie Veranstalterinnen und Veranstaltern wird aktiv und gezielt gestaltet. Kulturelle Veranstaltungen sollen damit zu interkulturellen Begegnungsräumen (insbesondere auch für Nachbarstaaten und andere Regionen) werden.
• Partizipationsmöglichkeiten des Publikums am jeweiligen künstlerischen und wissenschaftlichen Programm sollen Offenheit vermitteln, das Publikum aktivieren und nachhaltig emotional an die inhaltlichen Marken binden.

Infolge begrenzter Mittel  der öffentlichen Haushalte werden jegliche Formen der Kooperation zwecks Nutzung von Synergien nötig sein (z.B. inhaltliche, wirtschaftliche, organisatorische und/oder werbliche Kooperationen bis hin zur Zusammenführung von Kulturbetrieben). Die inhaltliche, terminliche und örtliche Steuerung und Koordinierung der Angebote muss laufend optimiert werden.

Für Kooperationsprojekte innerhalb der NÖKU-Gruppe wird ein einfaches, aber greifbares Regelwerk geschaffen, das die Grundhaltung bei solchen Zusammenarbeitsprojekten umreißt. Die zu entwickelnden Kooperationsprojekte sind regelmäßig auf ihre Übereinstimmung mit der Vision 2025 der NÖKU-Gruppe zu evaluieren.

Die NÖKU-Gruppe produziert und präsentiert Projekte mit künstlerischen bzw. wissenschaftlichen Inhalten auf der Höhe der Zeit und mit dem Anspruch bzw. Bildungsauftrag, sowohl gesellschaftliche, künstlerische und wissenschaftliche Entwicklungen zu reflektieren als auch historische Bezüge sichtbar zu machen und zu vermitteln. Um künstlerische und wissenschaftliche Innovationen zu schaffen, müssen inhaltliche, organisatorische und (teils) finanzielle Rahmenbedingungen für Experimentierfelder und Laborsituationen bereitgestellt werden. Dabei handelt es sich um grundsätzlich neue Herangehensweisen, Konzepte, Grundlagenforschung und -arbeit, die nicht unmittelbar auf konkrete Ergebnisse und Verwertbarkeit abzielt. Inhaltliches Risiko und die Möglichkeit des Scheiterns sind Teil des Kalküls.

Die NÖKU-Gruppe will neben der Präsentation und qualifizierten Vermittlung von hochwertigen Kunst-, Kultur- und Wissenschaftsprojekten auch einen wesentlichen Rahmen für originäres künstlerisches Schaffen bieten und neue, eigenständige Formate entwickeln. Im Blickfeld steht dabei, für den Gast ein künstlerisches, wissenschaftsrelevantes und soziales Gesamterlebnis (für alle Sinne) zu schaffen.

Dazu zählen neben einer grundsätzlichen Serviceorientierung und maßgeschneiderten Zusatzangeboten auch grundlegende Entscheidungen und Maßnahmen, die für die Gäste spür- und sichtbar werden (z.B. Aufsichts- und Abendpersonal als „Botschafter und Kommunikatoren des Betriebes“, das die Begeisterung für das künstlerisch-wissenschaftliche Angebot teilt und aktiv auf den Gast zugeht).